W rozmowach z menedżerami często rozmawiamy na temat krytykowania ludzi. Dyskutujemy o tym, w jaki sposób przekazać negatywną informację zwrotną swoim podwładnym i zrobić to w taki sposób, aby zmotywować, a nie obrazić.

Niewielu szefów potrafi zrobić to w umiejętny sposób. Moi mentorzy, osoby, które szanuję i od których się uczę, zawsze mówili mi, że dobrze przekazana krytyka spowoduje, że człowiek zaczyna wzrastać i być skuteczniejszym. Jego wiara w siebie jest niezachwiana i potrafi on być jeszcze bardziej skuteczny. Zatem kilka kwestii, które mogą ułatwić nam przekazywanie innym takich informacji:

Informacja zwrotna od odbiorcy jest tym, co jednoznacznie świadczy o stopniu zrozumienia przez niego twojej wypowiedzi. Jeśli jej nie ma, komunikacja ma kierunek jednostronny, co zwiększa do maksimum szansę niedogadania się.

Dlatego zawsze aktywnie słuchaj, zadawaj pytania kontrolne, parafrazuj, rób często podsumowania swoich wypowiedzi, a także wypowiedzi swojego rozmówcy. To zwiększa istotnie szansę na porozumienie, czyniąc komunikację dwustronną i efektywną.

Od poziomu informacji zwrotnej zależy w dużej mierze poziom jej akceptacji przez pracownika. To z kolei przekłada się na motywację i chęć do zmiany zachowań. Informacja zwrotna powinna być:

• Opisowa, a nie osądzająca, mówimy o tym, co się faktycznie zdarzyło, co jest faktem, a nie komentujemy to, jakie było zachowanie danej osoby. Nie oceniamy jej, tylko zdarzenie.

• Specyficzna, oparta na przykładach, czyli znowu konkretna, a nie ogólna. Na przykład: zamiast powiedzieć: jesteś nieodpowiedzialny, bezpieczniej pokazać konsekwencje braku odpowiedzialności i nazwać zachowanie: to, że nie zadzwoniłeś do klienta, było nieodpowiedzialne.

•  Odczucia szefa – komunikat JA, a nie TY, czyli: ja jestem zły, niezadowolony, rozczarowany, zamiast: rozzłościłeś mnie, rozczarowałeś, spowodowałeś moje niezadowolenie.

• W cztery oczy, czyli zawsze na osobności, bez świadków, bez towarzystwa, które to słyszy.

•  Na bieżąco, czyli zaraz po zajściu zdarzenia, a nie za kilka dni, tygodni.Wypominanie po dłuższym czasie nie ma kompletnie sensu i demotywuje nas. Nie rozumiemy, dlaczego wcześniej nikt nam nie zwracał uwagi.

• Informacja mieszana, pozytywna i negatywna, czyli pokazujemy nie tylko to, co było złe, słabe, ale też zauważamy pozytywne rzeczy, które zrobił, powiedział nasz rozmówca.

• Z komentarzem, co było źle i jakie były tego konsekwencje. Ludzie potrzebują dokładnie wiedzieć, gdzie nie spełnili naszych oczekiwań. W jakich obszarach nas nie zadowolili. Chcą też wiedzieć, co jest konsekwencją ich zachowania.

• Z informacją dotyczącą oczekiwań, czyli z pokazaniem, jak chcemy, aby było w przyszłości. Co będzie przez nas zaakceptowane.

• Z informacją dotyczącą, jak zmienić zachowanie. Nie sztuką jest krytykować i kazać się zmieniać. Sztuką jest pomóc. Dać wskazówki. Wszak jako lider często jesteśmy też mentorem, kimś, kto wie, jak daną rzecz zrobić.

Nagradzanie i chwalenie to metody na rozwój naszych współpracowników.Tutaj też warto mieć odrobinę wiedzy.

Menedżer cieszy się autorytetem, jeśli może nagradzać i karać.

Kij i marchewka to jego atrybuty. Narzędzia motywowania.

Zarówno kara jak i nagroda mogą być motywujące.

W firmach często jednak występuje deficyt pochwał i kult kar. Szefowie nie chwalą, bo boją się „wody sodowej” uderzającej do głów ich pracownikom. Tymczasem pochwała jest wspaniałym narzędziem motywacyjnym, komunikatem: rób tak dalej!

Korzyści wynikające z chwalenia:

•  pozytywna motywacja•  zaangażowanie w pracę•  wzrost wiary we własne możliwości

•  lojalność i uczciwość•  odpowiedzialność za własne działania•  lepsze wyniki w pracy

Krytyka to inaczej komunikat dla Twoich pracowników: Tak nie rób! Źle udzielona krytyka może przynieść odwrotny skutek.

Krytyka zniechęcająca to:

•  ukryta ironia•  uogólnienia•  ocena osoby a nie zachowania

•  podniesiony głos

•  pouczanie i radzenie

•  bagatelizowanie

•  popędzanie i przerywanie

•  groźby

•  wiele kar jednocześnie

•  brak informacji o błędach, oczekiwaniach

•  brak możliwości naprawy

Krytyka motywująca pozwala pracownikowi na dostrzeżenie błędu, zrozumienie jego negatywnych konsekwencji oraz ustalenie przyczyn takiego zachowania i opracowaniu realnego planu naprawczego.

Taka krytyka ma następujące cechy:

•  dotyczy konkretnych zachowań

•  jest przekazana osobiście

•  przekazana bezpośrednio po zaistnieniu zdarzenia

•  dotyczy tego na co pracownik ma wpływ i co może zmienić

•  jest konkretna•  zawiera informacje o oczekiwaniach

•  udzielona jest w oparciu o komunikat JA

•  zawiera elementy negatywne i pozytywne

Motywacja zespołu i każdej osoby indywidualnie to kluczowa umiejętność przywódcy XXI wieku. Jestem przekonana, że uważne przyglądanie się temu, jak to robimy może przynieść wiele korzyści naszym podwładnym, naszym firmom i nam samym.

 

Anna Urbańska
neurocoach, Master Trener Structogramu - metody rozwojowo-edukacyjnej, dzięki której ludzie prawdziwie poznają siebie i mogą być krok przed swoimi zachowaniami oraz przed innymi. Jest również autorką książki „Otrzep kolana i biegnij", w której udowadnia, że każdy z nas może więcej niż mu się wydaje. W roku 2015 wydała książkę pt. „Mózg - fabryka sukcesu. Najskuteczniejsze strategie ludzi biznesu”, która cieszy się ogromną popularnością. Współautorka przewodnika „Jak zbudować swój wizerunek w 30 dni.”